Beleid en organisatie

 

Beleid en organisatie

Inhoud
1. Beleidsplan Ortus Orthopedie
2. Visie op bestuur en toezicht
3. Jaarverslagen


a. Beleidsplan Ortus Orthopedie 2021


Vastgesteld door het Bestuur op 17 september 2021
Goedgekeurd door de RvT op 3 november 2021
Inwerkingtreding per onmiddellijk

1. Inleiding
Op 17 september 2021 is de Stichting Ortus Orthopedie van start gegaan. Initiatiefnemers zijn dr S.J.M. Bouwmeester (orthopeed) en drs S.E.M. Konijnenberg (huisarts/echografist). Plaats van vestiging is Veghel, N.C.B.-laan 83.

Het initiatief betreft een kleinschalige ZBC gericht op het leveren van hoogwaardige orthopedische diagnostiek en behandeling. Vooralsnog behoren alleen conservatieve behandelingen tot het aanbod. Initiatiefnemers hebben ruime ervaring in hun vakgebied en wensen dat binnen het nieuwe initiatief aan te wenden.

De initiatiefnemers zien als de essentie van hun kliniek: 

  • Hoge patiënttevredenheid.
  • Toonaangevend willen zijn in de orthopedische diagnostiek. 
  • Kwalitatief hoogwaardig.
  • Korte en heldere communicatielijnen.
  • Soepele, kleine en homogene organisatie. Lage overhead.

Wat de initiatiefnemers betreft zou een ZBC bij uitstek een plaats moeten zijn waar de belangen van patiënten het best gediend zijn èn waar zakelijke doelen gerealiseerd worden. Die twee worden niet als tegengesteld gezien, maar als consistent en complementair. Dit begint met het tot de medisch-inhoudelijke voorhoede willen behoren. Topkwaliteit leveren, met bewezen en waar nodig vernieuwende medische technieken, dit op een patiëntvriendelijke manier in de praktijk brengen en een relatie met de patiënt onderhouden waarin helder gecommuniceerd wordt. Dit veronderstelt een organisatie die gericht is op de gezamenlijke doelen van management èn medisch specialisten. Niet tegen, maar met elkaar. In een open cultuur, zonder verborgen agenda’s. 

Met ons initiatief menen we ook bij te dragen aan het streven naar ‘de juiste zorg op de juiste plek’. Hoe scherper de diagnose, des te eerder kan de juiste zorg geleverd worden en helpen we aan verbetering van de zorg met een zo efficiënt mogelijke inzet van mensen en middelen.

De initiatiefnemers zijn in eerste instantie controleerbaar goede medici. Dat is ook de basis van waaruit in Ortus Orthopedie gewerkt wordt. De kwaliteit uit zich niet alleen in de medisch-inhoudelijke aspecten, maar ook in de waardering van patiënten en medewerkers uit de organisatie voor werkhouding, communicatieve vaardigheden, kennis, integriteit en collegialiteit. Er is oog voor het verbeteren van de primaire processen. Door de inzet van de medici, gepaard gaand met pragmatisme, lopen de primaire processen goed. Met de relationele vaardigheden is de omgang met patiënten meer dan prettig. Dit laatste geldt ook voor eventuele voorlichtingsactiviteiten voor (potentiële) patiënten, maar ook voor huisartsen en paramedici.

Het zal duidelijk zijn dat de initiatiefnemers op een ondernemende manier in deze ZBC willen werken. De Stichting Ortus Orthopedie zal het leveren van de zorg uitbesteden aan ORTUS.NU B.V., waar de initiatiefnemers een rol spelen als eigenaar en medicus.

Dit initiatief is opgericht in de periode dat het coronavirus grote invloed heeft op het dagelijks leven en het functioneren van de zorgsector. Voor de initiatiefnemers spreekt voor zich dat zij zich in hun werk conformeren aan de richtlijnen van de Rijksoverheid en bevoegde instanties als het RIVM.

Een ander actueel thema waar de initiatiefnemers positief tegenover staan en waar dat kan een bijdrage aan willen leveren, is de green deal duurzame zorg. Dit initiatief richt zich op het verminderen van de CO2-uitstoot van de zorgsector, het stimuleren van het circulair werken in de sector, het reduceren van medicijnresten in oppervlakte- en grondwater en de gezondheidsbevordering door het bieden van een goede leefomgeving in de zorginstelling. Initiatiefnemers realiseren zich dat hun bijdrage nu nog beperkt zal zijn, maar geleidelijk met de groei van het initiatief kan toenemen.

2. Missie, visie en beoogde resultaten Ortus Orthopedie

2.1 Missie en visie
De missie van de nieuwe entiteit is het leveren van hoogwaardige orthopedische diagnostiek.

‘Het voelde als een warm bad’. Zo willen de initiatiefnemers dat mensen terug kijken op een bezoek aan Ortus. Het gevoel helemaal begrepen te zijn en met respect behandeld te worden. Zonder klachten en na een snelle behandeling weer normaal te kunnen functioneren. Weten dat je serieus behandeld wordt, maar ook nog eens op een hele menselijke manier. De ervaring ondergaan dat het warm, hartelijk, gezellig én strak en heel professioneel kan zijn. Tegelijkertijd een aanpak die hoogwaardig is en kostenefficiënt.

Natuurlijk zal in die nieuwe kliniek de basis op orde zijn – hoog professionele zorg, (kosten) efficiënt – maar wat het toevoegt is een kliniek die consequent stuurt op hele hoge tevredenheid bij de patiënt. Tevredenheid bij de patiënt over de uitkomst van de medische behandeling en tevredenheid over de behandeling als mens in het hele traject. De zorgverzekeraar krijgt tevreden verzekerden en lagere kosten, door betere diagnoses, die leiden tot minder herstelkosten (recidives, second opinions) en goedkopere ingrepen (relatief minder protheses). Dit laatste is niet in strijd met een tevreden patiënt; immers iemand die zich goed gehoord en begrepen voelt, zal tevreden zijn.

Welke keuzes maken we bij de inrichting van de nieuwe kliniek?

Van begin tot het einde dezelfde behandelend arts.
Wat jammer dat er voor een belangrijk aantal patiënten tijd en geld wordt verspild aan vertraging. Anderhalvelijns werk is een belangrijk onderdeel van de oplossing. Niet eerst wat proberen bij de fysiotherapeut en dan toch nog maar eens een MRI! Een gezamenlijke poli, een betere en snellere diagnosestelling en meteen op de goede plek terechtkomen levert tijdwinst voor het herstel van de patiënt op en geldwinst voor meerdere partijen.
Daarom vormen anderhalvelijns poli’s en intensieve samenwerking met grotere eerstelijnsverbanden deel uit van dit concept.


Ruim de tijd voor een heldere diagnose.
Hoe is het mogelijk om een diagnose te stellen als de patiënt nauwelijks gehoord wordt? Het verhaal vertelt de diagnose, het lichamelijk onderzoek kan het bevestigen, en de echo is het sluitstuk. Onze ervaring is dat er heel wat mensen bij ons zijn geweest die anders al lang een prothese hadden gekregen. Gelukkig gingen ze ‘shoppen’ omdat hun gezonde verstand hen dit ingaf.  Bijna alle second opinions die we gezien hebben waren overbodig geweest als er gewoonweg beter was geluisterd naar de patiënt en beter was uitgelegd. We spreken dan nog niet eens over het aantal protheses en de revisies die daaruit volgen!
Er wordt tijd ingeruimd voor een goede diagnose (voor een eerste consult minimaal 20 minuten), die zorgt voor een optimum van conservatieve en operatieve behandelingen. Het aantal second opinions daalt.

Snelle doorlooptijd van poli tot en met het verhelpen van de klachten (conservatieve behandeling of snelle doorverwijzing).
Deze efficiency gaat over procesoptimalisering en communicatie, en het meteen wegwerken van zaken die dit in de weg zouden kunnen staan. Onze doorlooptijden zullen korter zijn dan elders. 
De inrichting van het primair proces zal zodanig zijn dat de kortste doorlooptijden gerealiseerd worden en dat de patiënt terecht kan op de door hem gewenste momenten.

Doorgaan tot het probleem is opgelost en uitstekende communicatie.
We spreken allemaal met dezelfde mond. Er is geen ruis op de lijn. We weten waar we  het over hebben.  Er worden antwoorden op vragen gegeven die op één lijn liggen. Na de gesprekken met de orthopeed horen er geen vragen meer over te zijn. Zo moet de informatieverstrekking zijn. Life, in de spreekkamer, op papier voor thuis in begrijpelijk Nederlands, én met bewegende beelden als dat wat toevoegt.
De (schriftelijke en visuele) informatie voor de patiënt is van hoog niveau, wordt actueel gehouden en is getoetst op patiëntvriendelijkheid.

De dokter is altijd bereikbaar.
Onze ervaring van de afgelopen jaren is, dat als je vertrouwen geeft en heel duidelijk bent in je informatieverstrekking, er weinig beroep wordt gedaan op de beschikbare telefoonnummers. We verstrekken dan ook gewoon onze eigen mobiele nummers. Onze ervaring is dat mensen bijna nooit bellen, omdat ze weten dat ze altijd terecht kunnen én ze hadden immers ook geen overgebleven vragen meer.
De patiënt zal altijd bij de behandelend orthopeed terecht kunnen, 24/7. Actieve nazorg maakt onderdeel uit van de reguliere behandeling.

Een goed natraject, zeker bij conservatieve behandelingen.
Uiteindelijk zou iedereen blij moeten zijn als een conservatieve behandeling mogelijk is en een operatie uit kan blijven. Minder belastend voor de patiënt en goedkoper. Natuurlijk is een goed natraject altijd van groot belang. Daarom zoeken we vaste samenwerkingsrelaties met relevante (para-)medische collega’s, die we zullen toetsen op kwaliteit en die met ons voor een goede conservatieve behandeling zorgen. Vanzelfsprekend is de communicatie met deze collega’s in de zorgketen van hetzelfde niveau als die met de patiënten.
Als een conservatieve behandeling mogelijk is, geniet die de voorkeur. Daarvoor worden goede samenwerkingsrelaties met andere (para-)medici opgezet, die voldoen aan de standaarden die ook voor het werk in de kliniek gelden.

Goed contact met de huisarts.
Direct contact met betrokkenen is heel belangrijk. Snelle en drempelloze communicatie is een must. Het kan.
De orthopeed onderhoudt actief contact met de betrokken huisartsen.                      

2.2 Beoogde resultaten
Een mooie visie in de vorige paragraaf, maar dat moet natuurlijk wel tot resultaten leiden. Naast een solide onderneming waar het goed werken is, is het grootste belang dat patiënten en zorgverzekeraars er iets in zien en er tevreden over worden. Hoe zien we dat?

De patiënt zal aantoonbaar het volgende van de kliniek gaan vinden:

  • Er is nog nooit zo goed naar me geluisterd. 
  • Ik begreep de uitleg van wat er aan de hand is en wat er ging gebeuren helemaal.
  • Ik ben met alle respect, serieus en vriendelijk behandeld, door de mensen die ik in de kliniek ontmoet heb. 
  • Ik zie een team dat op elkaar ingespeeld is en plezier in het werk samen heeft. De leden van het team gaan met elkaar om op dezelfde manier zoals ze dat met mij als patiënt doen.
  • Ik ben tevreden met de uitkomst en kan prima verder met de resultaten van de behandeling.
  • Ik heb geen behoefte aan een second opinion.
  • Ik heb een grote veiligheid ervaren, voelde me in handen van een professionele dokter, heb kunnen zeggen wat ik wilde en voelde me goed verzorgd. 

De zorgverzekeraar zal het volgende gaan ervaren:

  • De patiënten rapporteren een hoge klanttevredenheid.
  • Er komen weinig tot geen second opinions uit voort.
  • Door beter voorwerk worden naar verhouding minder dure ingrepen (protheses) toegepast.
  • De diagnosestelling is aantoonbaar goed, waardoor kostenefficiënt behandeld wordt.
  • De inkoop- en handlingskosten zijn concurrerend.
  • De kliniek werkt kostenefficiënt, onder andere vanwege een zeer lage overhead. Eenvoud als kenmerk van het ware, is deze kliniek op het lijf geschreven.

Doorverwijzers zullen het volgende merken:

  • Laagdrempelig bereikbaar voor overleg.
  • Voldoende informatiebijeenkomsten voor huisartsen en fysiotherapeuten.
  • Snelle terugkoppeling door specialist.

3. Organisatorische setting
Onderstaande figuur maakt duidelijk hoe het initiatief georganiseerd is.

4. Bedrijfseconomische aspecten
Om vast te stellen of het initiatief levensvatbaar  gepositioneerd kan worden, is onderstaande swot-analyse opgesteld.

Sterktes (intern)

Zwaktes (intern)

  • Bewezen autoriteit en professionaliteit.
  • Deskundigheid en langjarige ervaring.
  • Lage overhead.
  • Beperkte schaalgrootte vereist andere aanpak.
  • Mogelijke opstartproblemen.
  • Samenwerkingsverbanden nodig.

Kansen (extern)

Bedreigingen (extern)

  • Bewezen hoge patiëntentevredenheid.
  • Bewezen hoge medische kwaliteit.
  • Marketing op basis van persoonlijke touch.
  • Langjarige groeimarkt.
  • Contractering zorgverzekeraars.
  • Afhankelijkheid OK’s elders.
  • Onzekere wijziging wet- en regelgeving.

De opstart van de kliniek is relatief eenvoudig, vanwege de voorlopig zuiver op conservatieve behandeling geschoeide aanpak. De voorinvesteringen zijn daarom beperkt en de daaraan verbonden risico’s te dragen door de initiatiefnemers. Onderstaand canvasmodel maakt inzichtelijk hoe de kliniek wil functioneren.

Key partners:

  • Aandeel-houders.
  • Apotheek.
  • Laboratorium.
  • Orthopedische hulpmiddelen.
  • Injectables.
  • Achterwacht.
  • Fysiotherapie.

 

Key activities:

Actief op terrein orthopedische diagnostiek. 

Value proposition:

Voor de patiënt:

  • Goed geluisterd/alles begrepen.
  • Met respect, serieus en vriendelijk behandeld.
  • Zichtbaar ingespeeld team.
  • Tevreden met medische uitkomst.
  • Geen behoefte second opinion.
  • Grote veiligheid, professionele dokter.

Voor de zorgverzekeraar:

  • Hoge klantte-vredenheid.
  • Weinig second opinions.
  • Minder (dure) protheses.
  • Aantoonbaar goede diagnosestelling.
  • Concurrerende inkoop- en handlingskosten.
  • Kostenefficiency, lage overhead.

Customer relationship:

Relatie is gebouwd op:

  • Kernwaarden hartelijk, professioneel en gezond verstand.
  • Ruim 60% van de klanten komt door mond-tot-mond reclame of door eerdere positieve eigen ervaringen. 
  • Relatie met klant blijft lang bestaan (> 10 jaar). Frequentie van contacten is niet hoog.

Customer segments:

Macro-ontwikkelingen:

  • Kostenbeheersing zorg.
  • Orthopedische ingrepen jaarlijkse groei circa 10%.
  • Voortgaande vergrijzing.
  • Lagere acceptatie ‘gebreken komen met de jaren’. 

Concurrentie:

  • Beperkt aantal ZBC’s op orthopedisch terrein.
  • Geen niche spelers.
  • Initiatief zal concurrentie medisch-inhoudelijk en qua klantwaardering verslaan.

Klantsegmenten:

  • 50-70 jarigen met slijtageverschijnselen.
  • Onder de 50 met sportblessures.
  • Second opinions.

 

Key resources:

Om de onderneming van start te kunnen laten gaan, is minimaal benodigd:

  • Polifaciliteiten.
  • Financiers.
  • Contracten met zorgverzekeraars.
  • Contractering van de key partners. 

Channels:

  • Oud-patiënten (mond-tot-mond reclame).
  • Anderhalvelijnszorg bij huisartsen en fysiotherapeuten.
  • Beperkte persoonlijke marketing.

Cost structure

Zeer beperkte vaste kosten. Variabele kosten met name personeelslasten.

Revenu streams

Verzekerde ongecontracteerde zorg. Uitbetaling via dbc/dot-systematiek.

5. Governance en financiering

5.1 Governance
De Stichting Ortus Orthopedie beschikt over de benodigde WTZI-vergunning om te kunnen acteren. De zorgbrede Governancecode wordt gevolgd, hetgeen betekent dat een Raad van Toezicht functioneert en een Cliëntenraad is ingesteld. De initiatiefnemers zijn aangesteld als bestuurders van de Stichting.

De zorg is uitbesteed aan ORTUS.NU B.V. De relatie met de Stichting Ortus Orthopedie is geregeld in een onderlinge overeenkomst. Er is veel aandacht voor het waarborgen van de kwaliteit. Verder wordt aan alle formele regelgeving voldaan en is bijvoorbeeld het klachtenproces goed en professioneel ingericht.

Van toepassing zijnde wet- en regelgeving wordt adequaat geïmplementeerd en patiënten wordt in moderne algemene voorwaarden waarborgen geboden.

5.2 Financiering
ORTUS.NU B.V. wordt gefinancierd met leningen vanuit de persoonlijke bv’s van de initiatiefnemers (SK:MED bv en Annabella B.V.). De Stichting Ortus Orthopedie heeft aanvangsfinanciering ontvangen vanuit ORTUS.NU B.V.
 


b. Visie op bestuur en toezicht 2021

 

Aan

Raad van Toezicht

Van

Bestuur (kk046)

Datum

17 september 2021

Betreft

Visie op bestuur en toezicht 

Toelichting
De actuele Zorgbrede Governancecode formuleert een verplichting voor bestuur en RvC een visie te hebben op besturen en toezicht houden. Bij de start van ons initiatief hechten we er waarde aan  invulling te geven aan deze verplichting. Deze notitie bevat de aanzet daartoe. Na bespreking in de RvT stellen we de visie tot nader order vast. Jaarlijks bekijkt het Bestuur of aanpassing en/of aanvulling nodig is. Samen met het jaarlijks in de RvT vast te stellen toezichtskader wordt zo de basis voor het toezicht binnen de Stichting Ortus Orthopedie gevormd.  

1. Inleiding 

Besturing en toezicht zijn in deze visie onlosmakelijk met elkaar verbonden. De besturing is gericht op het realiseren van de doelen van de Stichting Ortus Orthopedie (hierna Ortus Orthopedie). Toezicht daarop vinden wij vanzelfsprekend, gelet op het maatschappelijk en bedrijfseconomisch belang.

Als maatschappelijke organisatie wil Ortus Orthopedie transparant zijn in de wijze van besturen en toezicht houden en de keuzes die daarbij gemaakt worden. Omdat we vinden dat de governance onlosmakelijk verbonden moet zijn met de reden van bestaan van Ortus Orthopedie, hebben we de visie op besturen en toezicht opgenomen in ons actuele visiedocument. We realiseren ons dat besturen en toezicht houden geen statische activiteiten zijn, maar onderhevig aan externe invloeden. Indien nodig of wenselijk actualiseren we onze wijze van besturen en toezichthouden. 

2. De besturing van Ortus Orthopedie

Inleiding

Ortus Orthopedie werkt vanuit het vastgestelde visiedocument ‘Beleidsplan Ortus Orthopedie 2021’, goedgekeurd in de RvT van november 2021. Daar is de ondernemingskoers voor de komende jaren vastgelegd. Ortus Orthopedie is opgericht om – in eerste aanvang – orthopedische diagnostiek op een hoog niveau aan te bieden, binnen verantwoorde bedrijfseconomische condities. Dit gebeurt in de context van een kleine, startende onderneming. 

De strategie


De strategie van Ortus Orthopedie is vastgelegd eerder genoemd beleidsplan. Over aanpassing van dat plan besluit het Bestuur, waarna de RvT tot goedkeuring overgaat.

Werken vanuit kernwaarden

Ortus Orthopedie werkt vanuit heldere kernwaarden. Onze kernwaarden zijn hartelijk, professioneel en gezond verstand. De kernwaarden geven inspiratie, richting aan ons handelen en zijn bepalend in de wijze waarop we binnen en buiten het bedrijf samenwerken. 

Leidende patiëntprincipes


De kernwaarden geven ook richting aan de omgang met onze patiënten. We verplaatsen ons in de behoeften van de patiënt en geven daar in ons handelen invulling aan. 

De besturing van Ortus Orthopedie  

In de besturing van het bedrijf hanteert Ortus Orthopedie een aantal uitgangspunten en principes:

  • Ortus Orthopedie werkt aan helder geformuleerde doelen die wezenlijk zijn voor Ortus Orthopedie  als zorgorganisatie. In aantal zijn deze beperkt. 
  • Het Bestuur wil besturen door in gesprek te zijn met de interne organisatie en externe omgeving. Op deze wijze wil zij komen tot gedeelde visies en uitgangspunten als basis voor beslissingen. 
  • Ortus Orthopedie zorgt voor goede voortgang- en verantwoordingsinformatie. Op basis daarvan gaan we in gesprek en sturen we bij. Vervolgens houden we elkaar aan de gemaakte afspraken. 
  • Het Bestuur zoekt in de besturing de balans tussen harde indicatoren (meten is weten) enerzijds en anderzijds zachtere elementen als inspiratie, motivatie, menselijkheid, leiderschap, goede omgangsvormen en wederzijdse interesse.

Overlegstructuur

Onderdeel van de besturing is de overlegstructuur. Deze staat ten dienste van het halen van de ondernemingsdoelstellingen en het juiste midden weten te houden tussen snelheid, kwaliteit en draagvlak van het besluitvormingsproces. De afstand tussen directie en operatie is vanzelfsprekend klein, de overlegstructuur is hierop geënt en is daarom zo min mogelijk gelaagd. De directie is eindverantwoordelijk voor het besturen van Ortus Orthopedie, conform zijn statutaire benoeming en taak.

Voortgangsrapportages

In de rapportages wordt een analyse gemaakt van de verschillen tussen de begroting en de realisatie van de kasstromen. In de rapportages wordt voornamelijk ingegaan op uitzonderingen. Daarnaast wordt de voortgang op de ondernemingsdoelen in beeld gebracht. Het uitgangspunt hierbij is dat het Bestuur verantwoording aflegt aan de RvT.

Operationele sturing

De directie stuurt op cruciale inspanningen om de hoofddoelen patiënttevredenheid en een gezond rendement te realiseren. Deze inhoudelijke doelen worden alleen bereikt als de organisatie op orde is. Dat doen we door te sturen op:  

  • Mens & cultuur;
  • Financiering, rendement en risico;
  • Processen en ICT.

Cultuur en houding en gedrag

Sturing op cultuur en houding en gedrag is bij Ortus Orthopedie een integraal onderdeel van ons dagelijks handelen. De sturing zit daar op de kernwaarden, maar bijvoorbeeld ook op de wens een ondernemender organisatie te worden met verantwoordelijkheden laag in de organisatie. Op allerlei manieren en op allerlei momenten komt die sturing op cultuur en houding en gedrag terug in het dagelijks managen van de organisatie.

3. Het toezicht bij Ortus Orthopedie 

Het (interne) toezicht op Ortus Orthopedie berust bij de Raad van Toezicht. De RvT vervult  een drietal rollen: werkgever, toezichthouder en klankbord. Deze elementen worden hieronder uitgewerkt. Vooraf zij opgemerkt dat de meer formele aspecten niet in deze visie zijn opgenomen, omdat daarvoor ruim aandacht is in de Statuten, het RvC-reglement, Directiestatuut, e.d. Voor de kwaliteit van het toezicht bij Ortus Orthopedie is het van belang te vermelden dat de RvT jaarlijks het eigen functioneren evalueert.

a. De RvT als werkgever

De rol van de RvT als werkgever is grotendeels vastgelegd. Essentie is een zorgvuldig werkgeverschap, rekening houdend met wet- en regelgeving en maatschappelijke opvattingen.

b. De RvT als toezichthouder

Toezicht omvat vanzelfsprekend inhoudelijke en procedurele aspecten. De RvT vervult haar inhoudelijke rol als toezichthouder op basis van een jaarlijks te actualiseren toetsingskader. Het toetsingskader is een instrument voor de RvT en Bestuur om de realisatie van doelstellingen en randvoorwaarden te bewaken en om vast te stellen of de RvT goed toezicht daarop kan houden en het Bestuur goed kan sturen. In dit kader staan alle aspecten benoemd die de RvT bij haar toezichthoudende taak betrekt. Het toetsingskader beslaat het toezicht op de zorg, de bedrijfseconomische aspecten en de relevante wet- en regelgeving. 

Bij het toezicht – op alle terreinen - wordt ook aandacht geschonken aan de zogenaamde ‘soft controls’. Dit operationaliseren we onder andere door één maal per jaar stil te staan bij het ‘doorleven’ van de Governancecode, inclusief deze notitie.

De procedurele aspecten van het toezichthouden liggen vast in Statuten en het Reglement RvT. Naar die documenten wordt hier kortheidshalve verwezen.

c. De RvT als klankbord

RvT en Bestuur onderkennen dat de RvT een klankbordfunctie heeft en dat dit een meerwaarde voor Ortus Orthopedie heeft. Om deze rol tot zijn recht te laten komen, moet bij de uitvoering rekening gehouden worden met een tweetal demarcaties:

  • Allereerst moet het Bestuur gevrijwaard zijn van interventies in de eigen bestuurlijke verantwoordelijkheid en moet de RvT zijn toezichthoudende taak zonder terughoudendheid uit kunnen voeren. Klankborden stopt dus daar waar adviezen c.q. overwegingen dreigen over te gaan in meebesturen.
  • Ten tweede kan de werkgeversrol van de RvT er toe leiden dat het Bestuur adviezen c.q. overwegingen van de RvT op gronden van de hiërarchische relatie zwaarder weegt dan alleen op inhoudelijke gronden het geval geweest zou zijn.

RvT en Bestuur van Ortus Orthopedie zijn zich van het voorgaande bewust en hebben daarom de volgende elementen voor een effectieve klankbordrol gedeeld: 

  • De klankbordrol concentreert zich in eerste instantie op bestuurlijke dilemma’s en strategische vragen. Vanzelfsprekend kan waar dat zinvol is de RvT (of individuele leden) op meer going concern achtige vraagstukken adviseren.  
  • Voor een effectieve klankbordrol dient – met respect voor ieders rol – een open, vrije, tijdige en prettige ambiance beschikbaar te zijn, het liefst losgekoppeld van reguliere vergadermomenten. De ervaring is dat vooral strategie- en beleidszaken zich voor het klankborden kwalificeren.
  • Er worden heldere afspraken gemaakt over wat er met de uitkomsten wordt gedaan. De uitkomsten van het klankborden worden respectvol op hun waarde geschat en de resultaten worden altijd teruggelegd in het betreffende gezelschap.
  • Zowel RvT als Bestuur kan het initiatief tot het inzetten van het klankborden nemen. Bij het klankborden zelf is er niet zozeer sprake van twee verschillende gremia die zich over een bestuurlijk dilemma of strategisch vraagstuk buigen. Het gaat er om met de totale groep van betrokkenen vooruitgang te boeken op het betreffende bestuurlijke dilemma. Het is zeker niet noodzakelijk (eerder nog onwaarschijnlijk) dat een klankbordbijeenkomst tot een besluit over de aanhangige materie leidt. Daarbij is immers weer de reguliere scheiding van taken van belang. 
  • Voor het prudent omgaan van de potentiële spanning tussen de klankbord- en de werkgeversrol is het bewustzijn daarover een eerste vereiste. Het is met name aan de RvT om met het oog hierop een veilig klimaat te creëren, waarin genoemde spanning zo veel mogelijk geneutraliseerd wordt.

In de jaarplanning wordt gekeken hoe invulling aan de klankbordrol gegeven wordt. 

c. Jaarverslag en jaarrekening

2021/2022

kk143, 21 April 2023

kk160, 21 April 2023