Inhoud
1. Beleidsplan Ortus Orthopedie
2. Visie op bestuur en toezicht
3. Jaarverslagen
Vastgesteld door het Bestuur op 17 september 2021
Goedgekeurd door de RvT op 3 november 2021
Inwerkingtreding per onmiddellijk
1. Inleiding
Op 17 september 2021 is de Stichting Ortus Orthopedie van start gegaan. Initiatiefnemers zijn dr S.J.M. Bouwmeester (orthopeed) en drs S.E.M. Konijnenberg (huisarts/echografist). Plaats van vestiging is Veghel, N.C.B.-laan 83.
Het initiatief betreft een kleinschalige ZBC gericht op het leveren van hoogwaardige orthopedische diagnostiek en behandeling. Vooralsnog behoren alleen conservatieve behandelingen tot het aanbod. Initiatiefnemers hebben ruime ervaring in hun vakgebied en wensen dat binnen het nieuwe initiatief aan te wenden.
De initiatiefnemers zien als de essentie van hun kliniek:
Wat de initiatiefnemers betreft zou een ZBC bij uitstek een plaats moeten zijn waar de belangen van patiënten het best gediend zijn èn waar zakelijke doelen gerealiseerd worden. Die twee worden niet als tegengesteld gezien, maar als consistent en complementair. Dit begint met het tot de medisch-inhoudelijke voorhoede willen behoren. Topkwaliteit leveren, met bewezen en waar nodig vernieuwende medische technieken, dit op een patiëntvriendelijke manier in de praktijk brengen en een relatie met de patiënt onderhouden waarin helder gecommuniceerd wordt. Dit veronderstelt een organisatie die gericht is op de gezamenlijke doelen van management èn medisch specialisten. Niet tegen, maar met elkaar. In een open cultuur, zonder verborgen agenda’s.
Met ons initiatief menen we ook bij te dragen aan het streven naar ‘de juiste zorg op de juiste plek’. Hoe scherper de diagnose, des te eerder kan de juiste zorg geleverd worden en helpen we aan verbetering van de zorg met een zo efficiënt mogelijke inzet van mensen en middelen.
De initiatiefnemers zijn in eerste instantie controleerbaar goede medici. Dat is ook de basis van waaruit in Ortus Orthopedie gewerkt wordt. De kwaliteit uit zich niet alleen in de medisch-inhoudelijke aspecten, maar ook in de waardering van patiënten en medewerkers uit de organisatie voor werkhouding, communicatieve vaardigheden, kennis, integriteit en collegialiteit. Er is oog voor het verbeteren van de primaire processen. Door de inzet van de medici, gepaard gaand met pragmatisme, lopen de primaire processen goed. Met de relationele vaardigheden is de omgang met patiënten meer dan prettig. Dit laatste geldt ook voor eventuele voorlichtingsactiviteiten voor (potentiële) patiënten, maar ook voor huisartsen en paramedici.
Het zal duidelijk zijn dat de initiatiefnemers op een ondernemende manier in deze ZBC willen werken. De Stichting Ortus Orthopedie zal het leveren van de zorg uitbesteden aan ORTUS.NU B.V., waar de initiatiefnemers een rol spelen als eigenaar en medicus.
Dit initiatief is opgericht in de periode dat het coronavirus grote invloed heeft op het dagelijks leven en het functioneren van de zorgsector. Voor de initiatiefnemers spreekt voor zich dat zij zich in hun werk conformeren aan de richtlijnen van de Rijksoverheid en bevoegde instanties als het RIVM.
Een ander actueel thema waar de initiatiefnemers positief tegenover staan en waar dat kan een bijdrage aan willen leveren, is de green deal duurzame zorg. Dit initiatief richt zich op het verminderen van de CO2-uitstoot van de zorgsector, het stimuleren van het circulair werken in de sector, het reduceren van medicijnresten in oppervlakte- en grondwater en de gezondheidsbevordering door het bieden van een goede leefomgeving in de zorginstelling. Initiatiefnemers realiseren zich dat hun bijdrage nu nog beperkt zal zijn, maar geleidelijk met de groei van het initiatief kan toenemen.
2. Missie, visie en beoogde resultaten Ortus Orthopedie
2.1 Missie en visie
De missie van de nieuwe entiteit is het leveren van hoogwaardige orthopedische diagnostiek.
‘Het voelde als een warm bad’. Zo willen de initiatiefnemers dat mensen terug kijken op een bezoek aan Ortus. Het gevoel helemaal begrepen te zijn en met respect behandeld te worden. Zonder klachten en na een snelle behandeling weer normaal te kunnen functioneren. Weten dat je serieus behandeld wordt, maar ook nog eens op een hele menselijke manier. De ervaring ondergaan dat het warm, hartelijk, gezellig én strak en heel professioneel kan zijn. Tegelijkertijd een aanpak die hoogwaardig is en kostenefficiënt.
Natuurlijk zal in die nieuwe kliniek de basis op orde zijn – hoog professionele zorg, (kosten) efficiënt – maar wat het toevoegt is een kliniek die consequent stuurt op hele hoge tevredenheid bij de patiënt. Tevredenheid bij de patiënt over de uitkomst van de medische behandeling en tevredenheid over de behandeling als mens in het hele traject. De zorgverzekeraar krijgt tevreden verzekerden en lagere kosten, door betere diagnoses, die leiden tot minder herstelkosten (recidives, second opinions) en goedkopere ingrepen (relatief minder protheses). Dit laatste is niet in strijd met een tevreden patiënt; immers iemand die zich goed gehoord en begrepen voelt, zal tevreden zijn.
Welke keuzes maken we bij de inrichting van de nieuwe kliniek?
Van begin tot het einde dezelfde behandelend arts.
Wat jammer dat er voor een belangrijk aantal patiënten tijd en geld wordt verspild aan vertraging. Anderhalvelijns werk is een belangrijk onderdeel van de oplossing. Niet eerst wat proberen bij de fysiotherapeut en dan toch nog maar eens een MRI! Een gezamenlijke poli, een betere en snellere diagnosestelling en meteen op de goede plek terechtkomen levert tijdwinst voor het herstel van de patiënt op en geldwinst voor meerdere partijen.
Daarom vormen anderhalvelijns poli’s en intensieve samenwerking met grotere eerstelijnsverbanden deel uit van dit concept.
Ruim de tijd voor een heldere diagnose.
Hoe is het mogelijk om een diagnose te stellen als de patiënt nauwelijks gehoord wordt? Het verhaal vertelt de diagnose, het lichamelijk onderzoek kan het bevestigen, en de echo is het sluitstuk. Onze ervaring is dat er heel wat mensen bij ons zijn geweest die anders al lang een prothese hadden gekregen. Gelukkig gingen ze ‘shoppen’ omdat hun gezonde verstand hen dit ingaf. Bijna alle second opinions die we gezien hebben waren overbodig geweest als er gewoonweg beter was geluisterd naar de patiënt en beter was uitgelegd. We spreken dan nog niet eens over het aantal protheses en de revisies die daaruit volgen!
Er wordt tijd ingeruimd voor een goede diagnose (voor een eerste consult minimaal 20 minuten), die zorgt voor een optimum van conservatieve en operatieve behandelingen. Het aantal second opinions daalt.
Snelle doorlooptijd van poli tot en met het verhelpen van de klachten (conservatieve behandeling of snelle doorverwijzing).
Deze efficiency gaat over procesoptimalisering en communicatie, en het meteen wegwerken van zaken die dit in de weg zouden kunnen staan. Onze doorlooptijden zullen korter zijn dan elders.
De inrichting van het primair proces zal zodanig zijn dat de kortste doorlooptijden gerealiseerd worden en dat de patiënt terecht kan op de door hem gewenste momenten.
Doorgaan tot het probleem is opgelost en uitstekende communicatie.
We spreken allemaal met dezelfde mond. Er is geen ruis op de lijn. We weten waar we het over hebben. Er worden antwoorden op vragen gegeven die op één lijn liggen. Na de gesprekken met de orthopeed horen er geen vragen meer over te zijn. Zo moet de informatieverstrekking zijn. Life, in de spreekkamer, op papier voor thuis in begrijpelijk Nederlands, én met bewegende beelden als dat wat toevoegt.
De (schriftelijke en visuele) informatie voor de patiënt is van hoog niveau, wordt actueel gehouden en is getoetst op patiëntvriendelijkheid.
De dokter is altijd bereikbaar.
Onze ervaring van de afgelopen jaren is, dat als je vertrouwen geeft en heel duidelijk bent in je informatieverstrekking, er weinig beroep wordt gedaan op de beschikbare telefoonnummers. We verstrekken dan ook gewoon onze eigen mobiele nummers. Onze ervaring is dat mensen bijna nooit bellen, omdat ze weten dat ze altijd terecht kunnen én ze hadden immers ook geen overgebleven vragen meer.
De patiënt zal altijd bij de behandelend orthopeed terecht kunnen, 24/7. Actieve nazorg maakt onderdeel uit van de reguliere behandeling.
Een goed natraject, zeker bij conservatieve behandelingen.
Uiteindelijk zou iedereen blij moeten zijn als een conservatieve behandeling mogelijk is en een operatie uit kan blijven. Minder belastend voor de patiënt en goedkoper. Natuurlijk is een goed natraject altijd van groot belang. Daarom zoeken we vaste samenwerkingsrelaties met relevante (para-)medische collega’s, die we zullen toetsen op kwaliteit en die met ons voor een goede conservatieve behandeling zorgen. Vanzelfsprekend is de communicatie met deze collega’s in de zorgketen van hetzelfde niveau als die met de patiënten.
Als een conservatieve behandeling mogelijk is, geniet die de voorkeur. Daarvoor worden goede samenwerkingsrelaties met andere (para-)medici opgezet, die voldoen aan de standaarden die ook voor het werk in de kliniek gelden.
Goed contact met de huisarts.
Direct contact met betrokkenen is heel belangrijk. Snelle en drempelloze communicatie is een must. Het kan.
De orthopeed onderhoudt actief contact met de betrokken huisartsen.
2.2 Beoogde resultaten
Een mooie visie in de vorige paragraaf, maar dat moet natuurlijk wel tot resultaten leiden. Naast een solide onderneming waar het goed werken is, is het grootste belang dat patiënten en zorgverzekeraars er iets in zien en er tevreden over worden. Hoe zien we dat?
De patiënt zal aantoonbaar het volgende van de kliniek gaan vinden:
De zorgverzekeraar zal het volgende gaan ervaren:
Doorverwijzers zullen het volgende merken:
3. Organisatorische setting
Onderstaande figuur maakt duidelijk hoe het initiatief georganiseerd is.
4. Bedrijfseconomische aspecten
Om vast te stellen of het initiatief levensvatbaar gepositioneerd kan worden, is onderstaande swot-analyse opgesteld.
|
Sterktes (intern) |
Zwaktes (intern) |
|
|
|
Kansen (extern) |
Bedreigingen (extern) |
|
|
De opstart van de kliniek is relatief eenvoudig, vanwege de voorlopig zuiver op conservatieve behandeling geschoeide aanpak. De voorinvesteringen zijn daarom beperkt en de daaraan verbonden risico’s te dragen door de initiatiefnemers. Onderstaand canvasmodel maakt inzichtelijk hoe de kliniek wil functioneren.
|
Key partners:
|
Key activities: Actief op terrein orthopedische diagnostiek. |
Value proposition: Voor de patiënt:
Voor de zorgverzekeraar:
|
Customer relationship: Relatie is gebouwd op:
|
Customer segments: Macro-ontwikkelingen:
Concurrentie:
Klantsegmenten:
|
|
Key resources: Om de onderneming van start te kunnen laten gaan, is minimaal benodigd:
|
Channels:
|
|||
|
Cost structure Zeer beperkte vaste kosten. Variabele kosten met name personeelslasten. |
Revenu streams Verzekerde ongecontracteerde zorg. Uitbetaling via dbc/dot-systematiek. |
|||
5. Governance en financiering
5.1 Governance
De Stichting Ortus Orthopedie beschikt over de benodigde WTZI-vergunning om te kunnen acteren. De zorgbrede Governancecode wordt gevolgd, hetgeen betekent dat een Raad van Toezicht functioneert en een Cliëntenraad is ingesteld. De initiatiefnemers zijn aangesteld als bestuurders van de Stichting.
De zorg is uitbesteed aan ORTUS.NU B.V. De relatie met de Stichting Ortus Orthopedie is geregeld in een onderlinge overeenkomst. Er is veel aandacht voor het waarborgen van de kwaliteit. Verder wordt aan alle formele regelgeving voldaan en is bijvoorbeeld het klachtenproces goed en professioneel ingericht.
Van toepassing zijnde wet- en regelgeving wordt adequaat geïmplementeerd en patiënten wordt in moderne algemene voorwaarden waarborgen geboden.
5.2 Financiering
ORTUS.NU B.V. wordt gefinancierd met leningen vanuit de persoonlijke bv’s van de initiatiefnemers (SK:MED bv en Annabella B.V.). De Stichting Ortus Orthopedie heeft aanvangsfinanciering ontvangen vanuit ORTUS.NU B.V.
|
Aan |
Raad van Toezicht |
|
Van |
Bestuur (kk046) |
|
Datum |
17 september 2021 |
|
Betreft |
Visie op bestuur en toezicht |
Toelichting
De actuele Zorgbrede Governancecode formuleert een verplichting voor bestuur en RvC een visie te hebben op besturen en toezicht houden. Bij de start van ons initiatief hechten we er waarde aan invulling te geven aan deze verplichting. Deze notitie bevat de aanzet daartoe. Na bespreking in de RvT stellen we de visie tot nader order vast. Jaarlijks bekijkt het Bestuur of aanpassing en/of aanvulling nodig is. Samen met het jaarlijks in de RvT vast te stellen toezichtskader wordt zo de basis voor het toezicht binnen de Stichting Ortus Orthopedie gevormd.
1. Inleiding
Besturing en toezicht zijn in deze visie onlosmakelijk met elkaar verbonden. De besturing is gericht op het realiseren van de doelen van de Stichting Ortus Orthopedie (hierna Ortus Orthopedie). Toezicht daarop vinden wij vanzelfsprekend, gelet op het maatschappelijk en bedrijfseconomisch belang.
Als maatschappelijke organisatie wil Ortus Orthopedie transparant zijn in de wijze van besturen en toezicht houden en de keuzes die daarbij gemaakt worden. Omdat we vinden dat de governance onlosmakelijk verbonden moet zijn met de reden van bestaan van Ortus Orthopedie, hebben we de visie op besturen en toezicht opgenomen in ons actuele visiedocument. We realiseren ons dat besturen en toezicht houden geen statische activiteiten zijn, maar onderhevig aan externe invloeden. Indien nodig of wenselijk actualiseren we onze wijze van besturen en toezichthouden.
2. De besturing van Ortus Orthopedie
Inleiding
Ortus Orthopedie werkt vanuit het vastgestelde visiedocument ‘Beleidsplan Ortus Orthopedie 2021’, goedgekeurd in de RvT van november 2021. Daar is de ondernemingskoers voor de komende jaren vastgelegd. Ortus Orthopedie is opgericht om – in eerste aanvang – orthopedische diagnostiek op een hoog niveau aan te bieden, binnen verantwoorde bedrijfseconomische condities. Dit gebeurt in de context van een kleine, startende onderneming.
De strategie
De strategie van Ortus Orthopedie is vastgelegd eerder genoemd beleidsplan. Over aanpassing van dat plan besluit het Bestuur, waarna de RvT tot goedkeuring overgaat.
Werken vanuit kernwaarden
Ortus Orthopedie werkt vanuit heldere kernwaarden. Onze kernwaarden zijn hartelijk, professioneel en gezond verstand. De kernwaarden geven inspiratie, richting aan ons handelen en zijn bepalend in de wijze waarop we binnen en buiten het bedrijf samenwerken.
Leidende patiëntprincipes
De kernwaarden geven ook richting aan de omgang met onze patiënten. We verplaatsen ons in de behoeften van de patiënt en geven daar in ons handelen invulling aan.
De besturing van Ortus Orthopedie
In de besturing van het bedrijf hanteert Ortus Orthopedie een aantal uitgangspunten en principes:
Overlegstructuur
Onderdeel van de besturing is de overlegstructuur. Deze staat ten dienste van het halen van de ondernemingsdoelstellingen en het juiste midden weten te houden tussen snelheid, kwaliteit en draagvlak van het besluitvormingsproces. De afstand tussen directie en operatie is vanzelfsprekend klein, de overlegstructuur is hierop geënt en is daarom zo min mogelijk gelaagd. De directie is eindverantwoordelijk voor het besturen van Ortus Orthopedie, conform zijn statutaire benoeming en taak.
Voortgangsrapportages
In de rapportages wordt een analyse gemaakt van de verschillen tussen de begroting en de realisatie van de kasstromen. In de rapportages wordt voornamelijk ingegaan op uitzonderingen. Daarnaast wordt de voortgang op de ondernemingsdoelen in beeld gebracht. Het uitgangspunt hierbij is dat het Bestuur verantwoording aflegt aan de RvT.
Operationele sturing
De directie stuurt op cruciale inspanningen om de hoofddoelen patiënttevredenheid en een gezond rendement te realiseren. Deze inhoudelijke doelen worden alleen bereikt als de organisatie op orde is. Dat doen we door te sturen op:
Cultuur en houding en gedrag
Sturing op cultuur en houding en gedrag is bij Ortus Orthopedie een integraal onderdeel van ons dagelijks handelen. De sturing zit daar op de kernwaarden, maar bijvoorbeeld ook op de wens een ondernemender organisatie te worden met verantwoordelijkheden laag in de organisatie. Op allerlei manieren en op allerlei momenten komt die sturing op cultuur en houding en gedrag terug in het dagelijks managen van de organisatie.
3. Het toezicht bij Ortus Orthopedie
Het (interne) toezicht op Ortus Orthopedie berust bij de Raad van Toezicht. De RvT vervult een drietal rollen: werkgever, toezichthouder en klankbord. Deze elementen worden hieronder uitgewerkt. Vooraf zij opgemerkt dat de meer formele aspecten niet in deze visie zijn opgenomen, omdat daarvoor ruim aandacht is in de Statuten, het RvC-reglement, Directiestatuut, e.d. Voor de kwaliteit van het toezicht bij Ortus Orthopedie is het van belang te vermelden dat de RvT jaarlijks het eigen functioneren evalueert.
a. De RvT als werkgever
De rol van de RvT als werkgever is grotendeels vastgelegd. Essentie is een zorgvuldig werkgeverschap, rekening houdend met wet- en regelgeving en maatschappelijke opvattingen.
b. De RvT als toezichthouder
Toezicht omvat vanzelfsprekend inhoudelijke en procedurele aspecten. De RvT vervult haar inhoudelijke rol als toezichthouder op basis van een jaarlijks te actualiseren toetsingskader. Het toetsingskader is een instrument voor de RvT en Bestuur om de realisatie van doelstellingen en randvoorwaarden te bewaken en om vast te stellen of de RvT goed toezicht daarop kan houden en het Bestuur goed kan sturen. In dit kader staan alle aspecten benoemd die de RvT bij haar toezichthoudende taak betrekt. Het toetsingskader beslaat het toezicht op de zorg, de bedrijfseconomische aspecten en de relevante wet- en regelgeving.
Bij het toezicht – op alle terreinen - wordt ook aandacht geschonken aan de zogenaamde ‘soft controls’. Dit operationaliseren we onder andere door één maal per jaar stil te staan bij het ‘doorleven’ van de Governancecode, inclusief deze notitie.
De procedurele aspecten van het toezichthouden liggen vast in Statuten en het Reglement RvT. Naar die documenten wordt hier kortheidshalve verwezen.
c. De RvT als klankbord
RvT en Bestuur onderkennen dat de RvT een klankbordfunctie heeft en dat dit een meerwaarde voor Ortus Orthopedie heeft. Om deze rol tot zijn recht te laten komen, moet bij de uitvoering rekening gehouden worden met een tweetal demarcaties:
RvT en Bestuur van Ortus Orthopedie zijn zich van het voorgaande bewust en hebben daarom de volgende elementen voor een effectieve klankbordrol gedeeld:
In de jaarplanning wordt gekeken hoe invulling aan de klankbordrol gegeven wordt.
2021/2022